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A área de produção industrial tem sofrido ao longo das últimas décadas enormes transformações, quer no respeitante às tecnologias, quer no respeitante às suas formas de organização. Enquanto as tecnologias caminharam no sentido de proporcionar níveis crescentes de eficiência e flexibilidade, as formas organizacionais esforçaram-se por conciliar dois objectivos aparentemente inconciliáveis: a qualidade e a flexibilidade.
Para tal, para além de informação realista na base de dados e de software apropriado, é necessário identificar todas as restrições que se colocam nos vários ambientes possíveis de produção, compreender o seu comportamento – muitas vezes aleatório – e contar com os seus efeitos no processo de gestão das operações e controlo.
Entretanto, é neste âmbito quês urge o presente trabalho com tema que versa sobre, ‟ Gestão de Operações” o qual gravita entorno de dois objectivos conforme são abaixo indicados:
· Analisar a gestão de Operações;
1.2. Objectivos específicos:
· Conceituar gestão de operações & de Stocks;
· Identificar as competências da gestão das operações;
· Identificar as principais variáveis a ter em conta numa boa gestão de stocks de materiais;
· Indicar as medidas de Medição e avaliação de stocks
Para a efectivação e comprimento dos objectivos delineados no trabalho, foram usadas metodologias que consistiram na consulta bibliográfica.
No que respeita a sua estruturação, o mesmo começa com introdução na qual estão plasmados o tema, seus objectivos que se pretendem alcançar e a metodologia usada para a sua produção seguida do desenvolvimento que culmina com a conclusão e bibliografia respectivamente.
Conforme TERSINE (1990:51), a gestão das operações numa empresa industrial ou numa empresa de serviços requer competências na concepção e construção de sistemas integrados de pessoas, materiais, informação, equipamentos e energia.
Estas competências têm os seus fundamentos na matemática, física e ciências sociais, as quais se combinam com os princípios e métodos de análise e concepção de sistemas de forma a especificar, prever e avaliar os resultados obtidos. Assim, o gestor de operações trabalha na indústria (project, job-shop, batch, flow, process) ou serviços (hotéis, hospitais, bancos, administração pública, grandes edifícios comerciais, etc.), com o objectivo de melhorar permanentemente a qualidade dos produtos e serviços prestados e a produtividade das organizações.
De acordo com o autor acima citado duma forma sucinta, o gestor de operações reúne competências nas seguintes áreas de trabalho como:
· Análise de métodos, tempos e custos de operações;
· Contabilidade de custos; Gestão de stocks de materiais e análise da sua performance;
· Controlo de Qualidade de produtos e de processos; Análise e reformulação de layouts;
· Análise da performance da gestão de sistemas; Análise estatística do funcionamento de sistemas;
· Técnicas de simulação de sistemas (operacionais e de gestão);
· Análise económica e financeira de projectos de investimento;
· Análise multicritério de alternativas de decisão;
· Manutenção Preventiva e Curativa de equipamentos;
· Segurança, Saúde e Higiene no Trabalho; Gestão de Energia;
· Planeamento e Controlo de Operações; Planeamento e Controlo de Projectos;
· Tecnologias de Produção Industrial;
A gestão das operações as técnicas de planeamento evoluíram muito e diferenciaram-se também consoante os diferentes ambientes de produção: repetitiva contínua (process), repetitiva discreta (flow-shop), repetitiva por lotes (batch), intermitente múltipla (job-shop) e intermitente unitária (project). O primeiro passo para conseguir um bom nível de previsibilidade começa pois pelo domínio destas técnicas, as quais são hoje suportadas por software. De salientar que algumas destas técnicas são extensíveis a muitos ambientes de serviços, como, por exemplo, estabelecimentos de saúde e administração pública.
§ Organizar a produção de forma a responder rapidamente a alterações necessárias do planeamento;
§ Encurtar drasticamente os tempos de mudança de série de fabrico de forma a viabilizar a produção de pequenos lotes;
§ Sequenciar lotes de fabrico de forma a manter os stocks a níveis mínimos e, simultaneamente, nunca entrar em rotura;
§ Balancear uma linha de produção de postos de trabalho fixos (quem faz o quê);
§ Balancear uma célula de trabalho (postos de trabalho móveis);
§ Conceber e implementar um sistema de sincronização entre postos de trabalho (Kanbans);
§ Dimensionar lotes económicos de fabrico;
§ Dimensionar stocks de desacoplamento entre postos de trabalho (buffers);
§ Estimar durações e custos das várias actividades de um projecto e programar a sua realização (CPM e PERT);
§ Construir tempos standard ou custos standard de operações repetitivas;
§ Determinar a probabilidade (risco) de a duração ou o custo de uma actividade ou de um projecto exceder limites predefinidos;
§ Seleccionar um layout que melhor satisfaça determinados requisitos.
Para ACCIOLY, Felipe et all (2008), Stock é um termo habitualmente utilizado, em economia, para designar as matérias-primas ou os produtos intermédios. As empresas constituem stocks por diversos motivos: para conseguirem efectuar o seu processo produtivo sem rupturas (e, portanto, sem parar de vender), para poderem comprar de forma mais económica (constituem stocks porque, ao adquirirem lotes grandes, cada produto fica unitariamente mais barato) e para obterem ganhos quando prevêem uma subida nas cotações ou nos preços.
Para ZERMATI, (1986:54), a Gestão de Stock é a possibilidade dessa mesma organização poder adquirir ou produzir artigos em lotes de quantidade económica. As organizações que usam lotes de quantidade económica, fazem-no sentido de manter um stock de artigos mais ou menos regular, artigos esses, que têm uma procura constante e independente.
Segundo PLOSSL (1988:34), as principais variáveis a ter em conta numa boa gestão de stocks de materiais e de matérias-primas são:
Corresponde ao custo de processamento da encomenda, que poderá ser a compra feita a um fornecedor, mas também aos custos associados à inspecção e transferência do material, assim como os custos relativos à produção.
De acordo com (PLOSSL, 1985: 22), custos de posse são os custos directamente relacionados com a manutenção dos artigos em stock, poderão ser de obsolescência, de deterioração, impostos, seguros, custo do armazém e sua manutenção e custos do capital.
Na mesma perspectiva do autor acima citado, estes custos surgem quando não há material disponível para fazer face ao (s) pedido (s) do (s) cliente (s). Com isso, não só são gastas mais horas e trabalho na elaboração de novos pedidos, como em casos extremos poderá levar à perda do (s) cliente (s).
Embora estes sejam considerados os três principais custos associados à gestão de stocks, refere ainda um quarto grupo, designado por custo associado à capacidade, que são os custos relacionados com questões laborais como horas extraordinárias, subcontratações, despedimentos, formações e períodos de inactividade por parte do trabalhador.
O stock é constituído por características físicas objectivas, fluxos de bens, e financeiras, fluxos de capital, onde a vertente é mais subjectiva. Estes atributos são normalmente analisados separadamente de outras questões no interior da organização. A vertente financeira da gestão de stocks está ligada à necessidade de medir o desempenho operacional num determinado período de tempo, juntamente com a análise da posição financeira da organização. Os procedimentos contabilísticos para os stocks dividem-se no método da avaliação e no método fluxo de stock, TERSINE (1988:447).
Do trabalho feito, permite retirar ilações seguintes segundo as quais para que haja uma boa eficaz operação numa empresa industrial ou numa empresa de serviços requer competências na concepção e construção de sistemas integrados de pessoas, materiais, informação, equipamentos e energia, competências que têm os seus fundamentos na matemática, física e ciências sociais, as quais se alavancam os princípios e métodos de análise e concepção de sistemas de forma a especificar, prever e avaliar os resultados obtidos.
Paralelamente as técnicas de planeamento, evoluem e diferenciam-se também consoante os diferentes ambientes de produção como: repetitiva contínua, repetitiva discreta, repetitiva por lotes, intermitente múltipla e intermitente unitária, sendo que o primeiro passo para conseguir um bom nível de previsibilidade começa pois pelo domínio destas técnicas, as quais são hoje suportadas por software.
E constatou se que a gestão de stocks é uma das áreas funcionais da organização e que inclui, por um lado, a gestão de stocks de materiais, matérias-primas e produtos intermédios (inputs) e, por outro, a gestão dos stocks de mercadorias e de produtos acabados (outputs). Em ambos os casos, o grande objectivo e o de fazer o equilíbrio entre a eficiência económica e o evitar o estrangulamento produtivo ou comercial por falta de stocks.
ACCIOLY, Felipe et alii - Gestão de Estoques. 1a ed. Rio de Janeiro: FGV Editora, 2008.
TERSINE, Richard J.; TERSINE, Michele G. - Inventory reduction: preventive and corrective strategies. The International Journal of Logistics Management [Em linha]. 1:2 (1990) 17-24. [Consult. 13 Agosto. 2013].Disponível em WWW :< URL: http://ntlsearch.bts.gov/tris/record/tris/00576887.html>.
PLOSSL, George W. - Production and inventory control: principles and techniques. Englewwod, NJ: Prentice-Hall, 1985.
TERSINE, Richard J. - Principles of inventory and materials management. Nova Iorque: Elsevier Science Publishing Co., 1988.
ZERMATI, Pierre - A gestão de stocks. Lisboa: Editorial Presença, 1986.
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